人是有着独立思维能力和特有性格的个体，这些因素在工作中，不可避免会对项目产生积极或消极的影响，不难想象一个性格刚烈、一丝不苟、从不让步的人，被安排进行项目各方的协调与谈判工作，会有什么工作成果，同样的，一个性格沉稳，时刻注意维持良好工作关系的“老好人”，被安排进行工程质量和劳动纪律检查，是个什么结果，也显而易见。因此，工程项目环境下的工作安排，不仅仅要看个人的专业技术能力，性格和做事风格也是必须考虑的因素。

　　可以这么说：每个人都是优秀的，他们之所以优秀，是放在了最适合他的岗位上，不论是优秀的还是平庸无能的团队成员，都是管理者造就的。

　　五、 项目团队的成员要经过必要的培训

　　由于项目的临时性和独特性，参与建设项目的各个团队成员也必定是为项目而组建的，没有一个项目团队成员在同样环境下共同参与过相同的项目，因为，每个人的工作风格，价值观都不尽相同。每个成员都习惯于以前的环境和工作方法，而这些不见得是适合本项目环境的，这就造成了工作中的沟通障碍和冲突来源。

　　同样的，建设项目中，很多参建人员此前完全没有合作过，比如：一个此前在在职能式组织的管理模式下，适应了明确和详细的分工工作的工程师，很难适应一个完全掌握项目资源的项目式组织的领导的管理。因此，除了项目团队成员应该具有的专业技术能力以外，有必要对组建后的团队成员进行培训，这些培训包括：本工程项目的管理特点和组织机构、项目组织机构设置的依据和网络图、项目团队各岗位的责任和权力、工作中的沟通要求、企业文化对本项目的影响等，使得每一位团队成员尽快适应新的工作环境，提高效率。

　　六、 保持一个对全员有效的共同遵守的管理制度

　　“一个项目决不能出现两套管理制度”，这似乎是管理的铁律，但是我们不幸看到，几乎每一个项目都存在着事实上的两套或以上的制度，那就是：公布的文字制度和实际执行的不成文的制度，或者说对某些人是一套制度，对另一些人又是一套。造成这个现象的原因是多方面的，有制度建设上的欠缺，在实际执行中不现实，不得已而为;也有是因为管理者对团队成员的喜恶不通造成对某些人执行严厉的惩罚制度而对另一些人执行相对宽松的甚至是放任自流的管理。但不论是什么原因，这种行为都是在破坏和践踏着公平的严肃的管理制度，而首先破坏制度的往往是制度的制定者。

　　对项目最直接的危害是：严重打击团队士气，引发团队成员内部斗争。进而造成沟通障碍甚至沟通铁幕，以及工作上的消极抵触，严重影响项目目标的达成。

　　这一点上，管理者负有最直接的责任，每一位管理者，特别是高层管理者，在任何时候都应该首先维持制度的严肃性和执行的公正性，制度或有不现实不合理之处，但是可以通过正式的程序更改并公布，而不能在执行中擅自打破!同时，公平、公正、公开是每一个项目经理的基本素养，不应对不同的团队成员执行不同的标准。

　　七、 确保信息流是公开并和现实是吻合的

　　一个项目的完成是参加项目的各方共同协作的结果。而各方共同协作保证项目成功的基础是对项目目标的共同的认识，对项目环境的共同的理解和项目进展状态的实时不间断的跟踪，为了上述目标的实现，必须确保信息流的公开、及时和真实(和现实吻合)。

　　工程建设项目中，常见的问题是：施工范围或技术变更处理仅仅在小范围内确定并实施，没有及时的公布并征求其他相关专业和部门的意见，造成不同专业依照不同的标准进行工作;施工计划变化或调整没有及时通知参建各方，造成计划冲突;每月公布的项目状况不符合现场实际情况等;以上都会给后续的施工组织工作带来严重后果，因此，必须对信息沟通的控制设立专门的节点和统一的出口。

　　八、 明确采购工作的目标和工作重心采购工作的目标是什么?这是一个困扰了很多项目经理的问题，由于我国建设工程承包市场和房地产市场还处于相对不成熟的阶段，许多企业的管理者，对于项目的成本控制还局限于在预算、采购、财务层面进行控制，而没有达到整体管理控制成本的水平，因此，采购工作在实际的项目管理过程中，成本控制功能往往被无限放大了，以至于舍本逐末，造成工作中以价格为中心，盲目追求低价，忽视项目的实际需要，甚至于出现项目目标因为采购工作而进行变更的情形。

　　因此，有必要对采购工作的目标进行定义：在建设工程项目中，采购工作的目标是在满足项目要求的情况下，以最低的价格，最优惠的条件为项目的实施提供不间断的物资流。基于这个目标，采

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